Windykacja w modelu BNPL (buy now, pay later). Ryzyka dla dostawców i jak je minimalizować?

Model BNPL bywa przedstawiany jako nowoczesna forma płatności zwiększająca sprzedaż i poprawiająca doświadczenie klienta. Z perspektywy dostawcy oznacza on jednak przede wszystkim zmianę architektury ryzyka płatniczego i odpowiedzialności za należności. W klasycznym kredycie kupieckim przedsiębiorca sam decyduje, komu i na jakich warunkach udziela odroczenia, zachowując pełną kontrolę nad relacją handlową i windykacją. Model BNPL przenosi część tych decyzji na podmiot finansujący lub platformę, co nie usuwa ryzyka, lecz przekształca je i rozkłada między uczestników transakcji. Dlatego windykacja w BNPL wymaga innego, bardziej systemowego podejścia niż w tradycyjnym kredycie kupieckim.

Model BNPL realnie zmienia logikę windykacji

Przy klasycznym kredycie kupieckim windykacja jest naturalnym przedłużeniem sprzedaży.

Opóźnienie ma charakter bezpośredni i czytelny, to klient nie zapłacił za dostarczony towar lub usługę. Model BNPL wprowadza inną architekturę odpowiedzialności. Klient kupuje u sprzedawcy, ale zobowiązanie spłaca wobec podmiotu trzeciego - operatora BNPL lub instytucji finansującej. Relacja handlowa i relacja płatnicza zostają rozdzielone, co istotnie zmienia sposób powstawania i obsługi należności. W praktyce prowadzi to do dwóch kluczowych obszarów zmiany.

Zmienia się odpowiedzialność za należność i proces windykacji.

W zależności od konstrukcji BNPL (cesja/faktoring, pośrednictwo płatnicze, modele white-label) to operator BNPL może przejąć rolę wierzyciela, ale tylko w określonym zakresie. W wielu scenariuszach ryzyko wraca do sprzedawcy, zwłaszcza gdy pojawiają się:

• spory konsumenckie, reklamacje i zwroty,
• chargebacki i błędy transakcyjne,
• podejrzenia nadużyć lub fraudów.

W modelach partnerskich granice odpowiedzialności bywają nieoczywiste, a dostęp do danych o przyczynie braku płatności jest ograniczony. To właśnie ryzyka wynikające z „podziału ról” i asymetrii informacji są regularnie wskazywane przez europejskich regulatorów jako słaby punkt modeli BNPL.

Zmienia się charakter opóźnień i ich realny koszt dla sprzedawcy.

W kredycie kupieckim opóźnienie jest zazwyczaj jednoznaczne. W BNPL brak środków po stronie sprzedawcy częściej wynika z kombinacji kilku czynników jednocześnie:

• wstrzymania płatności z powodu reklamacji lub zwrotu,
• błędów w danych klienta lub rozliczeniu transakcji,
• opóźnień operacyjnych po stronie operatora,
• przypadków fraudu płatniczego.

Jednocześnie BNPL generuje koszty, które łatwo przeoczyć, jeśli analizuje się je osobno, m.in.:

• prowizje,
• rabaty,
• obsługa sporów,
• ryzyko zwrotów,
• utracona marża,

Bez całościowego spojrzenia może się okazać, że wzrost sprzedaży idzie w parze ze spadkiem realnej rentowności.

Właśnie dlatego windykacja w modelu BNPL nie może być traktowana jako „outsourcowana wersja” kredytu kupieckiego. Wymaga podejścia opartego na analizie umów, danych operacyjnych oraz rzeczywistego podziału ryzyka między sprzedawcę a dostawcę finansowania.

Największe ryzyka BNPL z perspektywy dostawcy

Najczęściej niedoszacowanym ryzykiem BNPL nie jest brak zapłaty, lecz erozja marży, która zachodzi stopniowo i bez wyraźnych sygnałów ostrzegawczych.

Model „kup teraz, zapłać później” generuje koszty transakcyjne i operacyjne, które łatwo znikają w zbiorczej kategorii „koszty płatności”. Jeżeli ceny, rabaty i polityka promocyjna nie uwzględniają prowizji BNPL oraz kosztu obsługi sporów, firma może notować wzrost sprzedaży przy jednoczesnym spadku realnej rentowności.

Operacyjnie oznacza to konieczność zmiany sposobu liczenia wyników. BNPL powinien być analizowany jako osobny kanał sprzedaży, z własną odpowiedzialnością za wynik finansowy.

W praktyce sprawdzają się:

• osobny P&L dla transakcji realizowanych z BNPL,
• zdefiniowanie minimalnej marży brutto, od której BNPL ma sens,
• kontrola, czy BNPL nie wypiera tańszych metod płatności zamiast realnie poszerzać sprzedaż.

Drugim obszarem ryzyka są spory i reklamacje, które w modelu BNPL często pełnią funkcję „uśpionej windykacji”.

Część klientów wykorzystuje mechanizmy reklamacyjne nie jako reakcję na realny problem, lecz jako sposób na odsunięcie płatności w czasie. W e-commerce, gdzie BNPL jest integralną częścią ścieżki zakupowej, takie zachowania są szczególnie widoczne.

Ważnym aspektem jest ryzyko reputacyjne.

Nawet jeśli formalnie windykację prowadzi operator BNPL, klient nie rozróżnia, kto jest stroną procesu i całe doświadczenie przypisuje marce sprzedawcy. Negatywne emocje związane z przypomnieniami, oceną zdolności czy blokadą płatności wracają do firmy w postaci opinii, reklamacji i spadku zaufania.

Model BNPL zwiększa ekspozycję na fraudy i nadużycia.

Szybki i w pełni cyfrowy proces zakupowy jest atrakcyjny dla oszustów. W takich przypadkach koszty finalnie obciążają sprzedawcę, nawet jeśli formalnie transakcję finansował podmiot trzeci. BNPL nie przenosi odpowiedzialności w całości poza firmę. Zmienia jedynie jej formę i moment ujawnienia. Dlatego skuteczne zarządzanie BNPL wymaga świadomego podejścia finansowego.

Jak minimalizować ryzyka BNPL - praktyczny model dla dostawców

W klasycznym kredycie kupieckim ograniczanie ryzyka opiera się głównie na decyzjach handlowych:

• limitach kredytowych,
• terminach płatności,
• relacji z klientem.

W modelu BNPL te narzędzia przestają wystarczać.

Ryzyko przesuwa się z poziomu pojedynczego kontrahenta na model operacyjny, dane i umowy z partnerem finansującym. Dlatego minimalizacja ryzyk BNPL musi być zaprojektowana systemowo i to jeszcze przed uruchomieniem płatności.

Dopasuj model BNPL do własnego profilu ryzyka, nie do obietnic sprzedażowych

W przeciwieństwie do kredytu kupieckiego, gdzie firma sama jest wierzycielem, w BNPL kluczowe znaczenie ma konstrukcja prawna i operacyjna współpracy z operatorem. Różne modele (cesja/faktoring, pośrednictwo, white-label) oznaczają różny moment i zakres powrotu ryzyka do sprzedawcy.

Przed wdrożeniem BNPL warto uzyskać jednoznaczne odpowiedzi na pytania:

• kto formalnie jest wierzycielem i kto prowadzi windykację na poszczególnych etapach,
• w jakich sytuacjach ryzyko wraca do sprzedawcy (zwroty, spory, fraud, chargebacki),
• jakie obowiązują SLA, terminy eskalacji i ścieżki decyzyjne,
• jak wygląda dostęp do danych i komunikacja z klientem, szczególnie w modelach partnerskich.

Zasadnicza różnica w porównaniu z kredytem kupieckim polega na tym, że w modelu BNPL nie wystarczy dobrze znać klienta. Trzeba jeszcze rozumieć, jak działa partner finansujący i gdzie w tym układzie naprawdę leży ryzyko.

Zasady obsługi sporów powinny być określone już na etapie sprzedaży i realizacji zamówienia, a nie dopiero wtedy, gdy sprawa trafia do windykacji.

W kredycie kupieckim spór jest zwykle wyjątkiem. W BNPL staje się jednym z głównych źródeł opóźnień, często wykorzystywanym jako narzędzie odsunięcia płatności. Dlatego zarządzanie sporami nie może zaczynać się dopiero na etapie windykacji.

Skuteczne firmy już na etapie sprzedaży i realizacji definiują:

• standardy dowodów wykonania usługi lub dostawy,
• jasne terminy i statusy reklamacji,
• reguły, kiedy spór faktycznie wstrzymuje płatność.

Segmentuj dostęp do BNPL - nawet w modelach B2C.

W kredycie kupieckim naturalną formą segmentacji są limity i historia płatnicza. W BNPL analogiczne mechanizmy trzeba zbudować samodzielnie. BNPL nie musi i nie powinien być dostępny dla każdego produktu.

Praktyka pokazuje, że proste ograniczenia, np. według kategorii produktów, progów wartości czy segmentów o podwyższonym ryzyku, znacząco redukują:

• liczbę sporów,
• poziom fraudów,
• koszty obsługi zwrotów,

W tym obszarze warto szczególnie zwrócić uwagę na specyficzne wskaźniki BNPL.

Zbuduj wspólny proces operacyjny z operatorem BNPL.

W kredycie kupieckim firma kontroluje cały proces kontaktu z klientem. W BNPL brak wspólnego scenariusza działania prowadzi do chaosu komunikacyjnego.

Najlepsze wdrożenia opierają się na ustaleniu:

• kto i w jakim momencie kontaktuje się z klientem,
• jaki jest ton i treść komunikacji na poszczególnych etapach,
• jak szybko i w jakiej formie wymieniane są statusy między systemami.

Na tym etapie BNPL najbardziej różni się od kredytu kupieckiego, ponieważ zarządzasz należnością oraz ekosystemem procesów i danych.

BNPL wymaga windykacji dopasowanej do modelu sprzedaży

Firmy, które traktują BNPL wyłącznie jako kolejną metodę płatności, wcześniej czy później tracą kontrolę nad marżą, sporami lub reputacją. Niestety często nad wszystkimi trzema naraz.

Prawdziwa różnica między BNPL a klasycznym kredytem kupieckim polega na tym, że w BNPL ryzyko nie pojawia się „na końcu procesu”, lecz jest obecne od momentu kliknięcia kup teraz. Dlatego skuteczna windykacja w tym modelu nie zaczyna się od wezwania do zapłaty, ale od tego,jak projektujesz ofertę, ścieżkę zakupu i relację z partnerem finansującym.

Jeżeli BNPL już działa w Twojej firmie, nie zaczynaj od zmiany dostawcy ani od „twardszej windykacji”. Zacznij od jednego, prostego testu: sprawdź, czy potrafisz odpowiedzieć na pytanie, ile naprawdę zarabiasz na sprzedaży BNPL. Jeżeli nie, to nie BNPL jest problemem.

Problemem jest brak kontroli nad ryzykiem, które właśnie finansujesz.

FAQ: